Como sair de um projeto “fracassado”… é o fim?

Definição de um projeto “fracassado”

Um projeto problemático, equivocadamente é marcado por algumas premissas:

  • Ele é um potencial gerador de conflitos
  • Redutor da moral do gerente de projetos de da equipe
  • É um consumidor de energia

Um projeto “fracassado”, entre aspas, quer dizer um projeto problemático, na verdade. Pois, nem sempre, um projeto problemático é um projeto fracassado. Depende do estágio em que se encontra o projeto no que tange aos problemas identificados. Por isso vamos adotar a nomenclatura de projeto problemático.

Um projeto fracassado não tem mais solução. Ele é, por definição, um projeto que já atingiu o último nível aceitável de problemas. Sendo assim, vamos entender adiante, no artigo, que é totalmente possível reverter a situação difícil em que um projeto se encontra. Na verdade, ao final da resolução de um projeto problemático, pode-se perceber, por exemplo, que os laços entre as partes interessadas ficaram mais fortes e geraram respeito mútuo. Não é de todo mal.

Existe solução para um projeto problemático?

A resposta é sim. Para isso é preciso seguir uma “cartilha”, que claro não seria tão simples em casos não ideais, porém servem como um norte. Alguns passos para inverter o jogo devem ser seguidos. Realizar alguns questionamentos principais antes de tomar a decisão por recuperar o projeto (vale a pena?).

LONG (2003) propõe cinco questões essenciais que devem ser considerados para decidir se o projeto será recuperado ou abortado:

  1. Qual a importância do projeto para o patrocinador, os interessados e a organização?
  2. O projeto pode continuar conforme o planejado e definido ou necessita ser completamente redefinido?
  3. Os impactos organizacionais e as necessidades de recurso para a recuperação são viáveis para produzir a recuperação desejada?
  4. Existe necessário suporte político para que o projeto possa ser recuperado?
  5. Você (gerente do projeto) está pessoalmente motivado e interessado em fazer o que precisa ser feito para recuperar o projeto?

“Restartando” o projeto

Deve-se partir da premissa que um projeto neste estado não poderá voltar ao seu estado original. O que podemos fazer é tornar este projeto menos propenso ao fracasso total. Talvez em algum tipo outro de projeto isso seja possível, mas vamos adotar o princípio mais pessimista.

Muito se engana também que agora que o projeto problemático foi identificado é “vida que segue” ou “o que passou, passou”. Sim, o histórico do projeto importa e muito neste contexto.

Para não ser vago ESI (2005, 2007), propõe um simples modelo que pode ajudar a clarear o caminho para acertar os rumos do projeto. Definir objetivos juntamente com o patrocinador e outros stakeholders chave, se houver:

  • Analisar e compreender o histórico do projeto
  • Mobilizar a equipe de avaliação
  • Definir a abordagem de avaliação

A ESI também desenvolveu um processo de avaliação que ajuda na condução deste momento crítico:

Estatística dos projetos fracassados em TI

Quantos % dos projetos fracassam no mundo? Apenas alguns números, sem comparar o momento atual da sociedade e dos projetos, já nos dizem algo para refletirmos. É possível, ainda fazermos um paralelo com nossos mercados, onde atuamos. Você vê alguma semelhança?

Segundo o Gartner:

  • 70% dos projetos falham no cumprimento de cronograma, custos e metas de qualidade
  • 50% são executados acima do orçamento

CHAOS REPORT (2014)

  • 50% dos projetos de TI são cancelados
  • 82% são entregues com atraso

Consultoria KPMG

  • Menos de 40% desses projetos alcançaram os objetivos de negócios um ano depois

Distribuindo as responsabilidades para resolver o problema

O papel do gerente de projetos e patrocinador 

 

 

 

 

 

 

O gerente do projeto e o patrocinador, particularmente, precisam ser proativos na solução de problemas e na resolução de conflitos. Estabelecer responsabilidades de maneira clara e objetiva é essencial. Deve existir um sólido plano de comunicação para garantir o apoio dos stakeholders principais à recuperação do projeto. Agilidade nas decisões também é um fator preponderante para o sucesso.

O papel da equipe 

Antes de mais nada é preciso verificar a possibilidade de reestruturação da equipe. Imagine que uma relação já desgastada entre patrocinador e equipe já chegou em um nível insustentável. Com certeza deve haver em seu cartel, um ou outro recurso que se destaca em projetos críticos. Pois bem, se é imperativo que o projeto dê certo, use-os.

Como identificar um projeto problemático a caminho do fracasso

Indicadores de projetos problemáticos

Mapa mental dos indicadores de um projeto problemático. Baseado em SAROKIN(2005), WU(2000) e WARD(2003).

Quando a causa é o patrocinador: ele simplesmente não demonstra interesse no projeto. Também não está preparado para assumir as responsabilidades do projeto Quando a causa é a restrição tripla (Qualidade, Tempo, Escopo): é visível o estouro nestes termos da tríplice restrição e também é perceptível a falta de progresso do projeto.

Quando a causa são as deficiências nos recursos do projeto: principalmente quando a equipe demonstra falta de capacidade técnica na condução do projeto. Aumento do Turn Over também pode atrapalhar o progresso.

Conclusão

Devemos entender que se os projetos estão passando para a classificação de problemáticos, deve-se acender uma luz amarela no painel. Tal luz amarela deve ser tratada como “Vamos tratar de forma diferenciada este projeto?”.

No entanto, alguns setores e companhias deixam rolar até o final, onde então, acende a luz vermelha. É normal que projetos tenham problemas, seja por questões de recursos, tempo, escopo etc. Isto é inerente de qualquer área que lida com projetos.

Tecnologia da Informação, Engenharia, Projetos sociais. Tudo é projeto e envolve pessoas. Um bom plano definido para quando as coisas não vão bem é essencial para que a relação com os clientes não fique abalada e sim, possamos mostrar nosso valor agregado quando ainda temos chance.

Fernando Bueno

Fernando Bueno

Consultor em FB Solutions
Sou consultor na área de implantação de sistemas ERP, com experiência na análise e implantação de projetos de sistemas, configurando a estrutura do software, capacitando usuários-chaves, ministrando treinamentos e workshops.

Atuando em diversos mercados desenvolvendo e implantando e sistemas gerenciais, sistemas e sites web e ecommerce.
Fernando Bueno

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